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OKRs

Was haben Google, LinkedIn, Amazon, Microsoft, Bono und die Gates Foundation sowie Intel gemeinsam? Sie haben die gleiche Management-Methode, nämlich Objectives and Key Results (OKRs). Ein erfolgreicher Unternehmer hat zwei Regeln in seinem Kopf:

  1. Wissen, wo das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren stehen soll. (Noch besser: 15, 50 und 100 Jahren)
  2. Einen Plan haben, wie Regel 1 erreicht wird.

Für die erste Regel braucht es eine klare Vision, eine Mission und entsprechende Werte – und Regel 2 sorgt dafür, dass die Vision konkret in einzelne eindeutige «Ergebnisziele» unterteilt wird, die zudem verständlich und erreichbar sind. Dabei helfen OKRs:

Die OKR-Methode

Andy Grove, der damalige CEO des Chip-Herstellers Intel, wollte in der 70er Jahren das Unternehmen wieder wettbewerbsfähiger machen. Motorola hatte massiv aufgeholt und Intel in seinem Brot- und Buttergeschäft immer mehr Konkurrenz gemacht.

Intel war träge geworden, man war vom Erfolg verwöhnt und bei weitem nicht so agil, wie der Wettbewerber im Markt.

Daraus entstand die Idee der OKRs – die damals einen anderen Namen hatten. John Doerr hat die OKR-Methode von Andy Grove gelernt und führte die Methode in den späten 90er Jahren bei Google, quasi noch in der Garage, ein. Über das Thema schrieb er einen # 1 New York Times Bestseller, Measure What Matters. Auf seiner Webseite findest du viele Ressourcen.

Drei OKR-Grundregeln:

⇒ Vollständige Transparenz aller Ziele, vom Vorstand bis zum Praktikanten.

⇒ Klare Messbarkeit der Ergebnisziele (Key Results – Hauptergebnisse).

⇒ Förderung sehr sportlicher und ambitionierter Ziele (Objectives).

Der letzte Punkt widerspricht der Idee der «SMART-Ziele-Methodik», die fordert, dass alle Ziele machbar sein müssen. Ich unterscheide im Artikel zwischen Zielen und Ergebniszielen, wobei die letzteren SMARTER brauchen. Ich denke, wenn man alle seine Ziele (Metaebene = Ziel – darunter liegen Hauptergebnisse, Schlüsselergebnisse) erreicht, dann waren sie vielleicht zu niedrig angesetzt.

Realistische Ziele sind meist zu wenig ambitioniert. Helfen einem Unternehmen nicht, wenn die Konkurrenz den Takt angibt. Zudem sind wir oftmals leistungsfähiger, als wir annehmen. Dass der Flug zum Mond machbar sei, hatte damals wohl kaum einer geglaubt.

Intels Turnaround war beachtlich und die Geschichte erzählt von einem Motorola Manager, der sagte:

«Was Ihr bei Intel inzwischen in drei Tagen bewegt, dauert bei uns Wochen oder Monate.»

OKRs in der Umsetzung

Der Zweck von OKRs besteht darin, Unternehmens-, Team- und persönliche Ziele zu messbaren Ergebnissen zu verbinden, während alle Teammitglieder und Führungskräfte in einer einheitlichen Richtung zusammenarbeiten. OKRs werden normalerweise in einer spezialisierten OKR-Software implementiert.

OKRs stellen sicher, dass jeder weiss, was von ihm erwartet wird. OKRs sollen öffentlich sein, so dass alle auf die gleichen Ziele hinarbeiten und sich bewusst sind, woran andere arbeiten.

OKRs bestehen aus einer Liste von maximal 3-5 sportlichen Zielen. Unter jedem Ziel sollte es 3 bis maximal 5 messbare Hauptergebnisse geben. Hier sollen SMARTER-Ziele (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch (?), ethisch und R für Reward/Belohnung) benutzt werden. Jedes Schlüssel-ergebnis kann mit einer Punktzahl von 0-100% oder numerisch, z.B. zehn Kundeninterviews, gemessen werden.

Warum diese Limitierung bei den Zielen und Hauptergebnissen? Nun, es sieht doch so aus:

3 O x 3 KR = 9

4 O x 4 KR = 16

5 O x 5 KR = 25

Menschen können sich an 9 Dinge erinnern und fokussieren, aber nicht auf 25 oder mehr.

OKRs sind in der Regel Teil des vierteljährlichen Planungsprozesses. Während der Grossteil der OKRs vierteljährlich genutzt wird, setzen einige Unternehmen auch jährliche oder monatliche OKRs fest.

OKRs sind einfach, aber nicht leicht einzuführen. John Doerr geht von 6-12 Monaten aus, bis sich eine OKR-Kultur innerhalb einer Firma nachhaltig gebildet hat.

Wer bestimmt OKRs?

Im ersten Quartal einer Einführung sollten die OKRs im Idealfall zu 40% von der Geschäftsleitung und zu 60% von den Abteilungsleitern (Teamleader) erstellt werden. Teamleader entwickeln ihre OKRs auf der Basis der OKRs des einzelnen Mitarbeiters.

Im Folgequartal sollten idealerweise die OKRs von unten nach oben entstehen, d.h., jeder Mitarbeiter legt seine eigenen OKRs selbst fest.

Typische Fehler bei OKRs

Wenn OKRs nur genutzt werden, um alten Wein in neue Schläuche zu füllen, dann bringt das nichts. Führen mit OKRs bedingt einen anderen Mindset, insbesondere auf den wichtigen Managementebenen.

Ziele zu hoch oder zu niedrig

Du denkst vielleicht, dass es grossartig ist, wenn dein Team 100% erreicht hat. Vielleicht waren die Ziele zu niedrig. Ziele sollen ehrgeizig, aber nicht zu schwierig sein. Das bedingt ein Umdenken. Die OKR-ler sind happy und sehen eine Zielerreichung von 70-80% als Erfolg an. Wird mehr oder weniger erreicht, wollen die OKRs überdacht werden.

OKRs festlegen und vergessen

Du und deine Teams sollen die Fortschritte regelmässig, für alle sichtbar, aktualisieren. OKRs werden wöchentlich besprochen. Es gilt, ein wöchentliches Ritual zu schaffen, um sich mit seinem Team zu besprechen. Sonst stellt man vielleicht erst am Ende des Quartals fest, wie weit man vom Weg abkam.

Zu viele OKRs oder Schlüsselergebnisse

Zu viele OKrs und Hauptergebnisse nehmen den Fokus für die Prioritäten. Teams sollten maximal 3 Ziele pro Quartal mit bis zu 3-5 Schlüsselergebnissen pro Ziel haben. Auf diese Weise wird der Arbeitsaufwand viel überschaubarer und weit weniger verwirrend.

Die Schlüsselergebnisse sind nicht messbar

Die Schlüsselergebnisse sollen numerisch sein. Es ist wichtig, zu erkennen, dass die grossen Ziele ehrgeizige Ziele sind. Um den Fortschritt messen zu können, brauchen die Hauptergebnisse eine Messlatte – auch als Vorgabe für die wöchentliche und tägliche Arbeit.

Das Gesamtbild (Vision) aus den Augen verlieren

Ein Problem entsteht, wenn die persönlichen Ziele des Einzelnen nicht zu den Team- und Unternehmenszielen (Werte) – und umgekehrt – passen. Das bedeutet, dass derjenige im falschen Bus sitzt. Das Management sollte mit den Teamleitern über ihre Rolle im Gesamtbild kommunizieren, und die Mitarbeiter sollten verstehen, wie ihre Aktivitäten auch zur Erreichung der Teamziele und des Unternehmensziel (Vision) beitragen. Stelle sicher, dass bei der Erstellung von OKRs eine Besprechung stattfindet, damit sich alle in eine einheitliche Richtung bewegen können. Über die Zeit trennt sich der Spreu vom Weizen.

OKRs und Selbstbestimmungstheorie

Selbstbestimmungstheorie

In ihrer Selbstbestimmungstheorie postulierten Deci und Ryan (1985), dass jeder Mensch drei grundlegende psychologische Bedürfnisse hat, die ausschlaggebend für die Motivation sind:

Autonomie (ein Kontrollgefühl in unserem Leben), soziale Eingebundenheit (eine Verbindung zu anderen und ein Zugehörigkeitsgefühl) und Kompetenz (sich fähig fühlen). Sie sehen eine Korrelation zwischen unserem Niveau an Motivation und dem Grad, bis zu dem diese drei Grundbedürfnisse befriedigt werden.

Sie betrachten Motivation auf einer Skala, die von „extrinsisch“ (kontrolliert von aussen) bis zu „intrinsisch“ (autonom von innen) reicht. Wenn wir intrinsische Motivation verspüren, erfüllen wir Aufgaben aus einem eigenen Interesse und Spass an der Ausübung – das ist die höchste Form von Motivation.

Auf der anderen Seite bezieht sich extrinsische Motivation auf die Momente, in denen unser Verhalten und unsere Motivation für eine Aufgabe von äusseren Einflüssen gesteuert wird. Das könnte beispielsweise durch die Androhung einer Strafe oder das Versprechen einer Belohnung geschehen.

Wenn wir Feedback erhalten, das unser Autonomie- oder Kompetenzgefühl steigert, dann steigert das auch unsere intrinsische Motivation. Dennoch können kontrollierende Belohnungen oder vorhersehbare Anerkennung dazu führen, dass wir unsere Arbeitsweise so anpassen, dass wir diese Ziele erreichen, was wiederum unser Autonomieempfinden und somit auch unsere intrinsische Motivation mindern kann.

Wirklich gutes Feedback hilft uns, voll und ganz zu verstehen, was wir gut gemacht haben und wo noch Verbesserungsmöglichkeiten bestehen – und erfüllt so alle drei Bedürfnisse: unser Kompetenzgefühl, Autonomie und soziale Eingebundenheit, wenn das Feedback wohlwollend und unterstützend gegeben wird – und nicht als sogenannte konstruktive Kritik.

OKRs

⇒ Der Mitarbeiter erfüllt sein Streben nach Autonomie, wenn er seine Ziele selbst festlegt (intrinsische Motivation). Da entsteht auch Innovation und Teamgeist. Alle sitzen im gleichen Boot.

⇒ Durch die Transparenz und dem Verstehen, wie die einzelnen Teams, wie beim Staffellauf, auf-einander angewiesen sind, erhöht das Zugehörigkeitsgefühl. Die Menschen kommen am Montag gerne zur Arbeit.

⇒ Durch die Erreichung der selbst gesetzten Ziele kann der Einzelne seine Kompetenz erkennen. Die auch darin bestehen kann, dass er mehr Training oder Ressourcen benötigt – oder im falschen Bus sitzt.

 

P.S.       Ich unterstütze Unternehmen beim Einführungsprozess von OKRs.

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T.A.

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